MENGHADAPI PERSAINGAN

A. Kekuatan Persaingan

Michael Porter mengidentifikasikan lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu. Modelnya ditunjukkan pada gambar diatas. Lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, subtitusi, pembeli dan pemasok. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Ancaman persaingan segmen yang ketat
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar-besaran, biaya tetap tinggi, hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal didalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya perang harga.
2. Ancaman pendatang baru
Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika hambatan untuk masuk dan hambatan untuk keluar tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi resiko yang lebih besar karena perusahaan yang berkinerja buruk tinggal dan berjuang keras di sana. Jika hambatan untuk masuk dan keluar rendah, perusahaan dengan mudah dapat masuk dan keluar dari industri, serta tingkat pengembalian investasinya stabil dan rendah. Kasus terburuk adalah jika hambatan untuk masuk rendah dan hambatan untuk keluar tinggi : disini perusahaan-perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan, namun sulit untuk keluar dari situasi buruk. Akibatnya adalah terjadinya kelebihan kapasitas yang kronis dan penurunan harga dan penghasilan bagi semua pihak. Industri penerbangan memiliki hambatan masuk rendah, tetapi hambatan keluar tinggi, sehingga perusahaan harus berjuang selama kemerosotan ekonomi.
3. Ancaman Produk Substitusi
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat subtitusi produk yang aktual dan potensial. Substitusi membatasi laba dan harga. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat di industri substitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut cenderung menurun.
4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang jika mereka lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok/produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu. Untuk melindungi diri mereka, para penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan posisi tawar yang paling rendah atau yang sulit mengganti pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh para pembeli yang kuat.

5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok
Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah membangun hubungan menang-menang dengan para pemasok atau memakai berbagai sumber pasokan.

B. Mengidentifikasi Pesaing
Mengidentifikasi pesaing sepertinya merupakan hal yang tidak begitu sulit bagi perusahaan. Setiap perusahaan tahu betul siapa pesaingnya, terutama dalam produksi produk yang sama. Akan tetapi, kisaran pesaing aktual dan potensial bisa menjadi jauh lebih luas. Perusahaan mungkin bisa lebih terpukul oleh pesaing yang baru muncul atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing sekarang.

Konsep persaingan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industri dikelompokkan menurut jumlah penjual; tingkat diferensiasi produk; ada atau tidaknya hambatan masuk, hambatan mobilitas, hambatan keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertikal; dan tingkat globalisasi.

a. Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi produk
Titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah membuat spesifikasi mengenai jumlah penjual dan menentukan apakah produk tertentu homogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik-karakteristik itu menghasilkan 4 jenis struktur industri sebagai berikut :
Monopoli murni ; hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu di negara atau wilayah tertentu (perusahaan gas atau perusahaan listrik daerah). Monopolis yang yidak teregulasi mengenakan harga yang tinggi, sedikit atau tidak memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum. Jika tersedia substitusi parsial dan ada sedikit ancaman persaingan, monopolis mungkin melakukan investasi yang lebih banyak dibidang pelayanan dan teknologi. Monopolis yang teregulasi diharuskan untuk mengenakan harga yang lebih rendah dan memberikan lebih banyak pelayanan karena masalah itu menjadi sorotan masyarakat.
Oligopoli murni ; sedikit perusahaan (biasanya) besar memproduksi produk mulai dari produk terdiferensiasi hingga produk terstandardisasi. Oligopoli murni terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang pada dasarnya sama (minyak bumi, baja dan lain-lain). Perusahaan-perusahaan tersebut akan sulit dalam menetapkan harga yang lebih tinggi daripada harga yang berlaku. Jika pesaing menyamai pelayanan tersebut, maka satu-satunya cara untuk mendapatkan keunggulan bersaing adalah melalui biaya yang lebih rendah. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial (mobil, kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau pelayanan. Masing-masing pesaing dapat mencari keunggulan disalah satu atribut utama itu, menarik pelanggan yang menyukai atribut tersebut, dan membebenkan premi harga atas atribut tersebut.
Persaingan Monopolistik ; banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian (restoran, toko kencatikan). Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul dan kenudian menuntut premi harga.
Persaingan murni ; banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang sama (bursa efek, bursa komoditi). Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi, harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis (rokok, bir), yang pada kasus itu akan lebih tepat jika kita menggambarkan industri tersebut bersaing secara monopolistik.

b. Hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar.
Industri-industri sangat berbeda menurut kemudahan memulainya. Akan mudah bila membuka restoran baru, tetapi akan sulit masuk ke industri pesawat udara. Hambatan masuk yang utama mencakup persyaratan modal; skala ekonomis; persyaratan hak paten dan lisensi; kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor; persyaratan reputasi. Bahkan ketika perusahaan masuk ke industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu berusaha memasuki segmen-segmen pasar yang lebih menarik.
Perusahaan-perusahaan sering menghadapi hambatan keluar , seperti tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor, dan karyawan; pembatasan pemerintah; nilai sisa aset yang rendah terlalu trspesialisasi atau usang; kekurangan peluang alternatif; integrasi vertikal yang tinggi; dan hambatan emosional. Banyak perusahaan akan bertahan didalam industri tertentu selama mereka dapat menutup sebagian biaya variabel atau semua biaya tetap mereka. Namun, kelangsungan keberadaan mereka akan mengurangi laba bagi semua orang. Walaupun beberapa perusahaan tidak ingin keluar dari industri tesebut, mereka mungkin ingin memperkecil ukurannya. Perusahaan-perusahaan dapat berusaha mengurangi hambatan terbesar untuk membantu para pesaing mereka yang tidak sehat agar terus menjadi lebih kecil.
c. Struktur Biaya
Setiap industri memiliki beban biaya tertentu yang banyak memebentuk tindakan strategisnya. Contohny, pabrik baja melibatkan banyak biaya manufaktur dan bahan baku; sementara produksi mainan melibatkan banyak biaya distribusi dan pemasaran. Perusahaan akan berusaha keras menurunkan biaya mereka yang paling tinggi. Perusahaan baja dengan abrik yang paling modern akan memiliki keunggulan yang sangat besar atas perusahaan baja lainnya, walaupun mereka memiliki biaya yang lebih tinggi daripada pabrik-pabrik baja mini yang baru.

d. Tingkat Integrasi Vertikal
Perusahaan merasa lebih bermanfaat melakukan integrasi ke hulu atau ke hilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan eksplorasi minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Integrasi vertikal sering menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan bagian arus nilai tambah yang lebih besar. Selain itu, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dapat memanipulasi harga dan biaya dibagian-bagian rantai nilai yang berbeda untuk menghasilkan laba yang memiliki pajak terendah. Integrasi vertikal dapat menciptakan kerugian tertentu seperti biaya yang tinggi adibagian-bagian rantai nilai tertentu dan tidak adanya fleksibelitas. Perusahaan-perusahaan semakin bertanya seberapa vertikal dia seharusnya. Semakin banyak yang menyerahkan aktivitas-aktivitasnya ke sumber lain (outsourcing), khusunya aktivitas-aktivitas yang dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih murah oleh perusahaan-perusahaan spesialis.

e. Tingkat Globalisai
Beberapa industri bersifat sangat lokal (seperti perawatan lapangan rumput); sementara yang lain bersifat global (seperti minyak bumi, mesin pesawat udara, kamera). Perusahaan di industri global harus bersaing secara global jika ingin mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.

Konsep persaingan Pasar
Kita dapat mengidentifikasikan pesaing dengan menggunakan pendekatan pasar. Para pesaing adalah perusahaan-perusahaan yng memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama. Contohnya pelanggan yang membeli paket pengolah kata sesungguhnya menginginkan kemampuan menulis , kebutuhan itu dapat dipuaskan oleh pensil, pena, mesin tik. Pemasar harus mengatasi myopia pemasaran dan berhenti mendefinisikan persaingan dalam lingkup tradisional. Coca-cola berfokus pada bisnis minuman ringannya, tidak melihat pasar untuk bar kopi dan bar untuk buah segar yang akhirnya menimpa bisnis minuman ringannya.

C. Menganalisis Pesaing
Setelah mengidentifikasi para pesaing utamanya, perusahaan harus mengetahui dengan pasti kekuatan dan kelemahan serta tujuan strategi mereka.
Strategi
Sekelompok perusahaan menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok strategi. Misalkan perusahaan tertentu ingin memasuki industri alat-alat berat. Apa yang merupakan kelompok strateginya? Perusahaan itu membuat bagan dengan menemukan 4 kelompok strategi yang didasarkan pada mutu produk dan tingkat intergrasi vertikal. Kelompok A memiliki satu pesaing (Maytag), kelompok B memiliki tiga (General Electric, Whirpool, dan Sears), Kelompok C memiliki empat, dan Kelompok D memiliki dua.
Pencerahan yang penting akan muncul dari aktivitas pencapaian tujuan itu. Pertama, tingginya hambatan masuk itu berbeda bagi tiap-tiap kelompok strategis. Kedua, jika perusahaan itu berhasil memasuki salah satu kelompok tersebut, para anggota kelompok itu menjadi pesaing utamanya
Tujuan
Setelah perusahaan mengidentifikasikan para pesaing utama dan strategi mereka, ia harus menanyakan apa yang dicari masing-masing pesaing dipasar? Apa yang mendorong masing-masing perilaku pesaing? Banyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing itu merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah tujuan perusahaan induk menjalankan perusahaan itu adalah untuk memaksimalkan laba atau hanya memerahnya.
Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun akan berbeda-beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang. Sebagian besar perusahaan AS beroperasi dengan model maksimasi laba jangka pendek, terutama karena kinerja mereka saat ini dinilai oleh para pemegang saham, yang mungkin kehilangan kepercayaan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat. Perusahaan Jepang beroperasi terutama berdasarkan model maksimasi pangsa pasar. Mereka memperoleh sebagian besar dana mereka dari bank dengan tingkat suku bunga yang lebih rendah dan mereka diwaktu lampau bersedia menghasilkan laba yang lebih rendah. Asumsi alternatifnya adalah bahwa tiap-tiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi, dan keunggulan pelayanan.

Kekuatan dan Kelemahan
Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Secara umum setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika menganalisis para pesaingnya:
1. Pangsa Pasar (share of market) - Pangsa pesaing atas pasar sasaran
2. Pangsa Ingatan (share of mind) – Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “Sebutkan perusahaan pertama diindustri ini yang ada dalam pikiran anda.”
3. Pangsa hati (share of heart) – Presentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “Sebutkan perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli.”

Kita dapat menggeneralisasi sebagai berikut : Perusahaan yang meraih pangsa ingatan dan pangsa hati yang mantap pasti akan mendapatkan keuntungan yang berupa pangsa pasar dan profitabilitas. Untuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan yang mulai melakukan penolokukuran (benchmarking) atas pesaing mereka yang paling berhasil. Teknik itu, dan manfaat yang dibawany, diuraikan dalam “Memo Pemasaran : Cara Benchmarking Membantu Meningkatkan Kinerja Pesaing.”

Menyeleksi Pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggnnya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas pesaing berikut ini: Pesaing kuat versus Pesaing lemah, Pesaing dekat versus jauh, dan pesaing baik versus buruk.
Pesaing Kuat versus Lemah.
Kebanyakan perusahaan mengrahkan sasaran mereka ke pesaing lemah, karena membutuhkan sedikit sumber daya per poin pangsa pasar yang di peroleh. Namun perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan.

Pesaing Dekat versus Jauh.
Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka. Chevrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferari. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Coca-cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran bukan pepsi. U.S Steel lebih merisaukan plastik dan aluminium daripada Bethlehem Steel, sementara museum merisaukan kehadirahan taman hiburan dan mal.

Pesaing yang “Baik” versus “Buruk”.
Setiap industri terdiri dari pesaing yang “baik” dan “buruk”. Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerah para pesaing yang buruk. Pesaing-pesaing yang baik bermain sesuai dengan aturan industri, mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri, mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya, mereka lebih menyukai industri yang sehat, mereka membatasi diri pada suatu bagian atau segmen industri, mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkn biaya atau meningkatkan diferensiasi, serta mereka menerima level umum pada pangsa pasar dan laba.
Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya, mereka mengambil resiko yang besar, mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih, dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.